Курс на диверсификацию ОПК не имеет альтернативы.

Руководством страны несколько лет назад провозглашен курс на диверсификацию производства предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) России.

Продекларировано, что доли гражданской продукции, выпускаемой предприятиями ОПК, составят: к 2020 г. – не менее чем 17% от всей промышленной продукции комплекса, к 2025 г. – 30%, к 2030 г. – 50%. Это достаточно высокие показатели, хотя, конечно, многое зависит от того, как будут определяться эти доли.

Необходимость диверсификации объясняется тем, что предыдущий ключевой источник роста ОПК – государственный оборонный заказ (ГОЗ) – в настоящее время и на среднесрочную перспективу будет уменьшаться и поэтому исчерпал свои возможности как генератор развития предприятий ОПК. Из этого следует, что реализация задачи диверсификации производства предприятий и организаций ОПК как бы естественным образом становится единственным путем его развития.

Для начала давайте еще раз уточним терминологию. Диверсифика́ция – это расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды. При диверсификации подразумевается сохранение «основного» производства, а не его уничтожение. Она отличается о применявшегося ранее термина «конверсия». Конверсия (conversion) означает преобразование, превращение и в нашем случае означает полное перепрофилирование предприятия ОПК на выпуск гражданской продукции. Именно термин «диверсификация» был предложен и использован автором в 2015 году при чтении курса лекций руководящему составу предприятий ОПК в Институте экономических стратегий. Время показало, что термин прижился и широко используется в настоящее время.

Опыт конверсии и диверсификации в СССР и России

Следует также отметить, что это первая в России попытка именно диверсификации ОПК, предыдущие все имели место во времена СССР и носили в большей степени характер конверсии. Эти практики имели как положительные – после гражданской и великой отечественной войны, так и отрицательные – в начале 60-х годов и в конце 80-х годов прошлого века - результаты. Для сегодняшней диверсификации этот опыт вряд ли может быть полезен, т.к. предыдущие конверсии проводились совсем в других политических и экономических условиях. Несмотря на то, что печальный опыт последней попытки конверсии все еще на слуху, ошибки допущенные в то время, могут частично повториться в ходе текущей диверсификации, учитывая высокую степень централизации нашей экономики, иерархичную структуру управления отечественным ОПК, а также почти полное отсутствие реального производственного и коммерческого опыта подавляющего числа сотрудников различных федеральных и региональных органов законодательной и исполнительной власти, так или иначе вовлеченных в процесс диверсификации. Поэтому полагаю целесообразным кратко изложить основные ошибки последней конверсии 80-х годов прошлого столетия. К ним можно отнести:

• отсутствие достоверных маркетинговых исследований о потребностях потребительского рынка. Главные «маркетологи» того времени - Госплан, Госснаб и ЦСУ СССР;
• отсутствие моральной и материальной заинтересованности предприятий ОПК в выпуске гражданской продукции;
• отсутствие опыта предприятий ОПК в разработке товаров, а не «технических изделий», непонимание сущности товара и его ценностей для потребителя;
• неумение формировать цены на продукцию для потребительского рынка;
• короткие сроки осуществления конверсии, «компанейщина»;
• производственные мощности и персонал предприятий ОПК «заточены» на выпуск военной продукции, выпуск гражданской продукции считался непрестижным.

Практически все из перечисленных факторов имеют место в той или иной степени и сегодня, а значит, могут и повториться эти ошибки. При этом надо помнить, что последняя конверсия проводилась в условиях острого дефицита потребительских товаров в СССР и средств их производства, щедрого финансирования со стороны государства и отсутствия ответственности предприятий за сбыт выпускаемой гражданской продукции. Сегодня же ситуация в корне иная.

Проблемы современной диверсификации

На тему диверсификации проведено и готовятся множество форумов и написано много различных статей. Во многих публикациях содержится в целом неплохой анализ общего состояния предприятий ОПК, предприятия разбиты на три группы по степени готовности к конверсии (правда, только по степени их вовлеченности в ГОЗ), приводится множество статистических данных и содержатся различные рецепты проведения диверсификации. Тем не менее, почти все они страдают «академичностью», использованием модных терминов, малой конкретикой и оторванностью даже от реалий российского рынка, не говоря уже о рынках международных. Главное же, что практически во всех статьях как заклинание звучит необходимость технологического перевооружения, реструктуризации производства, инноваций, использование опыта и высокой квалификации кадров ОПК. Большинство авторов искренне считают, что залог успешной работы на гражданских рынках – «трансфер технологий» в гражданскую сферу, автоматизация производства, «цифровизация», «алгоритмизированное взаимодействие предприятий ОПК», «прорывные НИОКР», использование задела результатов интеллектуальной собственности (РИД), полученных при выполнении ГОЗ, наличие льготного кредитования и тому подобное. Справедливо отмечено отсутствие избытка производственных мощностей в ОПК (правда, при текущем уровне ГОЗ). Наибольший реализм и конкретика предложений содержится, пожалуй, в докладе Экспертного совета председателя коллегии Военно-промышленной комиссии РФ «Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках». В докладе рассмотрен опыт диверсификации ОПК США и Китая. В нем в целом, весьма верно отмечены проблемы диверсификации, особенно на примере США, но нет самого главного - как конкретно осуществлялась диверсификация, особенно в Китае, методы управления экономикой в котором весьма близки к нашим.

В рамках данной статьи нет возможности проанализировать все публикации и предложения по конверсии отечественного ОПК. Тем не менее, с сожалением приходится констатировать, что о диверсификации пишут, выступают на форумах, и, боюсь, диверсификацией руководят, в большинстве своем люди, не имеющие опыта работы в реальном секторе экономики, либо обладающие знаниями пусть и важных, но отдельных аспектов деятельности предприятия. Особенно это относится к сфере разработки, производства и организации продаж товаров народного потребления. Не обходится, конечно, и без лоббизма интересов отдельных коммерческих структур.

На развитых товарных рынках, т.е. на практически всех рынках товаров народного потребления и товаров для бизнеса давно известно, что основная бизнес-задача уже давно заключается не в том, как произвести, а что произвести чтобы продать и получить прибыль. Любой учебник по маркетингу вам расскажет, что во второй половине 20-го века закончилась так называемая «эра производства», когда производители определяли, что потреблять, и началась «эра продаж» или «эра потребителя», когда потребитель определяет, что производить. Это стало особенно актуально в связи с нарастающей глобализацией экономики, когда отечественным предприятиям приходится конкурировать на своих национальных и тем более иностранных рынках с продукцией транснациональных корпораций, имеющих гигантский опыт разработки, производства, дистрибуции, продвижения и сбыта огромного спектра товаров как народного потребления, так и товаров для бизнеса. И главным оружием в этой борьбе за деньги потребителя выступает маркетинг. Именно маркетинг определяет, что разрабатывать и производить, для кого, в каких количествах, какого качества и по каким ценам.

Конечно, важным был и останется доступ к недорогим финансовым ресурсам как внутри страны, так и вне ее, использование накопленного в ГОЗ технологического задела, в т.ч. РИД, внедрение современных методов управления, но все-таки не эти факторы определяют успех на рынке.

Главная проблема диверсификации в том, что все товарные рынки, в том числе и в России, давно переполнены, конкуренция огромная и никто не ждет новых игроков, потребители зачастую с недоверием относятся к продукции ранее неизвестных производителей (точнее брэндов). Маркетологи предпринимают титанические усилия по созданию новых товаров и торговых марок, их продвижению на существующие рынки, созданию новых потребностей и новых рынков сбыта. Постоянно придумываются - зачастую искусственно - новые потребности и под них создаются новые товары. Все большее значение для сбыта товаров народного потребления имеет эмоциональная окраска владения ими – престиж, принадлежность к определенной социальной группе т.п. Все изощреннее становятся методы продвижения новых товаров и поддержка потребления старых. Гигантские бюджеты тратятся на изучение предпочтений потребителей, формирование новых потребностей, продвижение новой продукции. Что греха таить, что мы все больше приобретаем товаров, которые нам не очень нужны или не нужны совсем, и которые покупаем не по рациональным мотивам.

При разработке инновационных товаров все большее значение приобретает международная кооперация и разделение труда – иными словами каждый старается найти свою нишу в разработке, производстве и сбыте товаров, добиться в этой области конкурентных преимуществ. Растущее значение в разработке инновационных товаров приобретает краудфа́ндинг - коллективное международное сотрудничество людей (организаций) которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило, через Интернет, чтобы совместными усилиями разработать инновационный товар, пользующийся спросом.

Даже известные и опытные международные компании, имеющие длительный опыт и устойчивую репутацию на рынке, порой совершают грубые ошибки в разработке новых товаров, вовремя не увидев новые тенденции в предпочтениях потребителей и не отреагировав на них. Расплата всегда одна – падение продаж, падение доли или уход с рынка, банкротство или продажа компании конкурентам или внешним инвесторам. Работа на современных рынках требует постоянного внимания к современным тенденциям развития общества, изобретательности, гибкости, оперативности в принятии решений.

Упрощенно говоря, давно известно, что для успеха на рынке необходимо предложить потребителю либо аналог существующих товаров по более низкой цене, либо предложить новый товар (как правило, по довольно высокой цене, пока его не скопировали конкуренты) и убедить потребителя и сбытовую сеть, что им нужен этот товар. Вряд ли предприятия отечественного ОПК станут в обозримом будущем лидерами по издержкам и смогут предложить аналоги по конкурентным ценам. Эта ниша давно занята производителями из юго-восточной Азии. Остается только одно – создавать и продвигать действительно инновационные товары.

Основные маркетинговые инструменты для работы на конкурентных рынках давно разработаны, постоянно ведется поиск новых, способствующих продажам на перенасыщенных рынках.

Все это давно является азбучной истиной для любого мало-мальски серьезного предприятия, работающего в гражданской сфере, особенно в сфере товаров народного потребления. Посмотрите хотя бы на битвы отечественных сетевых ритейлеров между собой и стоны отечественных производителей, пытающихся попасть к ним «на полку». Вызывает удивление, как столь очевидные истины остались в стороне от рассуждений многочисленных апологетов «техногенной» и «цифровой» диверсификации.

К сожалению, большинству предприятий отечественного ОПК, вступающим на путь диверсификации, присущи обусловленные их особенностями деятельности недостатки:

- слабое знание (или незнание вообще) потребностей гражданских рынков;

- отсутствие опыта организации на предприятии действенного маркетинга;

- привычка делать то, что умеют;

- ожидание госзаказа на гражданскую продукцию;

- высокие накладные расходы;

- недостаток собственных оборотных средств, высокий уровень закредитованности, сосредоточение оборотных средств на спецсчетах;

- слабая интегрированность в мировую экономику, крайне плохое знание английского языка;

- сложности кооперации с иностранными компаниями (в т.ч. влияние санкций);

- невысокий текущий спрос в гражданском секторе экономики (населения и предприятий);

-малость российского рынка для окупаемости определенных видов продукции;

- сложности использования РИД, полученных в сфере ГОЗ;

- отсутствие развитой практики частно-государственного партнерства;

- неумение оперативно реагировать на поступающие заказы (сроки, цены).

Основное направление усилий по диверсификации

В этих условиях предприятиям для планирования своей деятельности по диверсификации весьма целесообразно провести SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Также исходя из изложенного выше можно сделать вывод, что основной, но далеко не единственной задачей диверсификации является решение маркетинговой задачи - что, почем и для кого разрабатывать и производить, а также как это продать.

К сожалению, предприятия ОПК почти не используют маркетинговый инструментарий, вполне применимый и эффективный в сфере ГОЗ, полагаясь исключительно на свой опыт, или просто занимая пассивную позицию по ожиданию грядущих заказов. Что уж тут говорить про промышленный маркетинг на гражданских рынках или маркетинг в сфере товаров народного потребления.

Конечно, новые разработки и технологическое оснащение занимает важную роль в создании новых товаров, поскольку довольно большое количество таких товаров появляется благодаря возникновению новых технологий. Так, например, появление сенсорных экранов обеспечило возможность бесклавиатурного ввода информации и, в конечном итоге, созданию современных планшетов, смартфонов и других устройств, ставших столь удобными и привычными сегодня. Для успеха на рынке очень важно уметь коммерциализировать новые технологии, т.е. придумать и предложить, в каких реально востребованных товарах их можно будет использовать. Задача коммерциализации технических изобретений очень важна и актуальна и опять-таки является маркетинговой задачей. Кто такой сегодня маркетолог в высокотехнологичной сфере? Талантливый инженер, освоивший премудрости маркетинга, или хороший знаток рынка (продавец), разбирающийся в современных технологиях и умеющий разговаривать с разработчиками и производством, ставить им задачи? А обучают ли у нас действенному маркетингу в сфере товаров для бизнеса? Ведь это сплав технических и коммерческих знаний.

Но вернемся, собственно, к проблеме диверсификации отечественного ОПК. Какие возможности имеют предприятия российского ОПК в части диверсификации? Приведем их в порядке возрастающей сложности освоения:

1. Диверсификация заказчиков внутри ГОЗ, т.е. поставка одного и того же изделия ВВСТ (или его модификаций) разным заказчикам в сфере ГОЗ. Многие предприятия уже давно поставляют одну и ту же продукцию разным государственным заказчикам – оружие, боеприпасы, образцы военной техники и военно-техническое имущество.  В то же время в силу низкой осведомленности предприятий и недостаточной координации военно-технической политики между государственными заказчиками в сфере ГОЗ, определенные возможности для такой диверсификации еще имеются. Так, например, автор участвует в разработке перспективного образца военной техники, потребителями которого (в нескольких модификациях) могут стать 8(!) подразделений-потребителей у 4-х государственных заказчиков в сфере ГОЗ. Такое многообразие потребителей позволит существенно увеличить объемы производства и поставок, ускорить окупаемость разработки и снизить цену изделий.
2. Экспорт продукции военного назначения (ПВН). Тоже довольно освоенный отечественным ОПК и растущий последние годы сегмент сбыта образцов ВВСТ. В то же время потенциал российского экспорта ПВН заметно больше достигнутых объемов. Одна из основных сдерживающих причин – неумение быстро реагировать на запросы иностранных заказчиков, слабое знание конъюктуры иностранных рынков ПВН (об этом автор писал в предыдущей статье, посвященной ценообразованию в сфере ГОЗ);
3. Производство и поставка гражданских товаров промышленного назначения. Непростая задача, т.к. даже при наличии на предприятии ОПК опыта разработки и производства похожей продукции (самолеты, корабли, автомобильная техника и т.п.) их гражданские аналоги здорово отличаются как по конструкции, так и по модели использования потребителями. Весьма конкурентные рынки как в России, так и за рубежом.
4. Производство и поставка ТНП на внутренний рынок. Очень сложная задача. Коммерческая деятельность и маркетинговые инструменты на рыке ТНП сильно отличаются от рынка промышленных товаров и тем более, ГОЗ. Потребительские рынки перенасыщены, сильная конкуренция отечественных и иностранных производителей.
5. Производство и поставка промышленной продукции и ТНП на экспорт. «Высший пилотаж» коммерческой деятельности предприятия. Необходимость знания и учета национальных требований и стандартов, высокая конкуренция, отсутствие известных за рубежом отечественных брэндов.

В этих крайне непростых условиях каждое предприятие ОПК должно самостоятельно, независимо от организационно-правовой формы, организационной и ведомственной подчиненности, провести трезвый и реалистичный анализ своих возможностей и перспектив диверсификации, базируясь на имеемых реальных компетенциях в сфере рыночной деятельности.

Рассчитывать на серьезную внешнюю помощь - органов федеральной и местной власти, руководителей вертикально-интегрированных структур, по мнению автора, не стоит. Там нет, да и вряд ли может быть серьезных компетенций в рыночной сфере и много желания командовать и рапортовать наверх – нет так много людей из реального бизнеса сегодня во власти. Их задача, скорее, создать условия, облегчающие предприятиям диверсификацию: многое уже сделано, многое еще предстоит сделать. Хотя и здесь ситуация медленно, но меняется в положительную сторону – так, многие предприятия ОПК занялись инициативными разработками в сфере ГОЗ и вынуждены применять для их реализации традиционные маркетинговые инструменты, учитывать многочисленные риски при проведении таких разработок.

Приступая к диверсификации, надо прежде всего иметь в виду, что работа на гражданских рынках связана с высокими рисками, объективно обусловленными многими факторами. Здесь нет и не может быть гарантированного государственного заказа (за исключением ряда случаев). Поэтому помимо привычных руководителям предприятий ОПК рисков добавятся много новых, присущих рыночной стихии, вплоть до форс-мажорных обстоятельств. Переложить ответственность на «заказчика» и уйти от персональной ответственности никак не получится.

Это предъявляет к руководителям предприятий особые требования в части деловых качеств и квалификации. К сожалению, при всем уважении, большинство современных руководителей предприятий ОПК такими качествами интегрально вряд ли обладают. Они просто работают в других условиях, в которых, возможно, не смогли бы работать руководители «гражданских» предприятий. Кроме того, генеральный директор, приступая к диверсификации, должен иметь полномочия на срок не менее трех, а лучше пяти лет. Иначе начатое одним придется продолжать другому, а это резко снижает вероятность успеха.

Что же все-таки следует предпринять в первую очередь предприятиям ОПК для начала успешной диверсификации? Попробуем сформулировать такие рекомендации:

1. Определить принципиальную возможность диверсификации предприятия. Критерии такой возможности и целесообразности достаточно хорошо изложены в уже опубликованных материалах. Здесь очень важно, чтобы принятое положительное решение не только было принято под давлением и устраивало вышестоящие организации, но и было «изнутри» принято, как посильная и перспективная задача самим руководством предприятия, собирающегося проводить диверсификацию, и его коллективом.
2. Определить место предприятия на рынке (точнее рынках). Таких мест в зависимости от рынков может быть несколько. Это самая сложная задача стратегического маркетинга для начинающих. Кто мы? Производитель финальной продукции, поставляющий продукцию через независимую сбытовую сеть? Производитель, создающий свою сбытовую сеть для реализации товаров? Поставщик материалов и комплектующих для уже известного производителя? В чем наши текущие компетенции и какие можно развить за относительно короткое время (что мы умеем делать лучше всего, кому мы нужны и почему). В конечном счете необходимо решить: что делать - разрабатывать, производить, продавать - как, с кем, для кого и в каком объеме. Критериями решения являются достойное место (доля) на рынке, срок возврата инвестиций и ожидаемая в долгосрочной перспективе прибыль. На первом этапе, как правило, не стоит заниматься долгосрочными проектами со сроком окупаемости более трех лет.
3. Найти партнера (партнеров), обладающих компетенциями на выбранных для диверсификации рынках. Формы партнерства могут быть самыми разнообразными.
4. Организовать деятельность предприятия для работы на гражданских рынках. Для этого целесообразно создать отдельную структуру, подчиненную заместителю генерального директора. Эта структура может быть создана как внутри предприятия, так и (наиболее предпочтительно) вне ее. Она должна обладать самыми широкими правами и полномочиями по развитию бизнеса в гражданской сфере. Возможно, новая структура будет создана на паях с другой организацией – неважно какой, лишь бы был синергетический эффект от объединения. Весьма желательно, чтобы компетенции партнеров дополняли друг друга. Большинство успешных российских компаний – вновь образованные, они, как правило, не выросли из старых.
5. Привлечь инвестиции в новое направление деятельности. Это могут быть свободные собственные средства предприятий, что маловероятно, так и средства внешних инвесторов и партнеров. Для любого партнера важна «добавленная стоимость» предприятия ОПК в новом альянсе, для инвестора критерий всегда один – скорейший возврат инвестиций и получение прибыли.

Это лишь краткий набросок необходимых мероприятий, обусловленный форматом статьи.

Новые компетенции руководства предприятий ОПК

Критически важным для успешной диверсификации является приобретение новых компетенций высшими руководителями предприятий ОПК. Абсолютно необходимым является обучение руководителей, обязательно начиная с генерального директора основам деятельности в условиях рыночной экономики. Основой такого обучения является изучение маркетинга – краеугольной науки рыночной экономики. Все остальное – производство, экономика, финансы, интеллектуальная собственность и многое другое лишь инструменты в достижении маркетинговых целей. Также необходимо отходить от «технарского мышления» - когда деятельность мыслится и организуется как производство технических изделий, а не товаров, на которые есть спрос. Каждый руководитель должен будет поверять каждый свой будущий шаг в диверсификации с точки зрения достижения успеха, получения прибыли. В стране существует достаточное количество учебных заведений и соответствующих учебных программ для получения таких знаний. Хотя, на мой взгляд, желательно разработать сокращенные курсы такой подготовки, ведь руководителям очень трудно найти время для обучения с отрывом.

Еще один очень важный аспект - очень важно тщательно проработать систему ответственности и мотивации сотрудников нового «гражданского» направления, особенно его руководства. Командными методами рыночного успеха не добиться. Автор на протяжении пяти лет ведет семинары с сотрудниками предприятий ОПК и практически ни один из опрошенных слушателей ничего не смог сказать о наличии реальной системы мотивации на его предприятии. В лучшем случае это годовая премия. И финансовое положение предприятия здесь не причем. Связь, скорее, обратная – нет мотивации – трудно рассчитывать на успех.

Также вызывает много вопросов система распределения обязанностей на большинстве предприятияй ОПК. Так, опросы слушателей показывают, что на предприятиях ОПК, как правило нет должностных лиц, отвечающих за прибыль (генеральный директор не в счет – он отвечает абсолютно за все – финансы, безопасность, кадры и т.д. и т.п.). Забавно, что многие свои обязанности генеральный директор довольно успешно делегирует – финансовому директору, начальнику службы безопасности, главному конструктору, начальнику производства и т.д. При этом главная задача – получение прибыли как бы оставляет за собой, не имея на то достаточной компетенции.

Зачастую за прибыль отвечает финансовый директор (!!!). Видимо, знание основ финансового менеджмента не входит в набор компетенций большинства руководителей. До сих пор большинство директоров предприятий ОПК крайне слабо разбираются в экономике и финансах. Про маркетинг даже и говорить нечего.

Под занавес пара примеров о соотношении маркетинга и технологических возможностей. В середине 80-х годов прошлого века Ленинградским оптико-механическим объединением (ЛОМО) был создан фотоаппарат «ЛОМО-Компакт-Автомат», получивший определенную популярность среди фотографов-любителей СССР. При этом технический уровень фотоаппарата был далек от совершенства. Совершенно неожиданно и случайно, благодаря активности студентов из Австрии, этот простой и довольно удобный в использовании фотоаппарат, а точнее создаваемое им на пленке специфическое, нарушающее традиционные каноны фотографии изображение, стали весьма популярны сначала в Западной Европе, а затем и во всем мире. Появилось большое число его поклонников целое направление в фотографии, получившее название «ломография». Сегодня для ломографии за рубежом выпускается широкий спектр самого разнообразного фотооборудования и фотоматериалов. Стоит ли говорить, что к нашей стране это уже не имеет никакого отношения. Брэнд создан не нами и дивиденды с него не мы получаем. Правда, на ЛОМО сегодня продолжается выпуск гражданской продукции, организована производственная кооперация с немецкими партнерами по производству кинооптики и даже создана международная сбытовая сеть. В то же время полагаю, что объем этой гражданской деятельности весьма мал по сравнению с основной деятельностью в сфере ГОЗ.

Пример более свежий. Красногорский завод, входящий в состав концерна «Швабе», все еще имеет определенную известность среди фотографов благодаря неплохой, но очень узкой линейке фотообъективов. В прошлом году им был представлен на рынок уникальный фотообъектив – «Зенитар 50/0.95». Цена объектива составляет примерно 55 тыс. руб., что вполне приемлемо для такого класса объективов. Несмотря неоднозначные отзывы о его качестве, этот объектив при определенной доработке мог бы иметь неплохие рыночные перспективы. Аналогичный объектив всемирно известная немецкая компания LEICA продает за 10900 Евро(!). Конечно, с нам LEICA тягаться как «Жигулям» с «Мерседесом», но почему бы и нет при соответствующем подходе. Но не видно никакого активного маркетинга по этой продукции, объектив не продается нигде за границей, кроме как на E-bay (по цене 999 Евро).

Вот примеры, когда даже при наличии компетенций на гражданском рынке и технологической способности выпускать приличную продукцию этого фактически не происходит. Остается только гадать, почему так происходит. Вот вам и «трансфер технологий», «прорывные НИОКР».

Хочется все-таки закончить статью на позитивной ноте. Перед предприятиями ОПК стоят очень серьезные вызовы. Государство, по мере возможности, предпринимает определенные усилия по облегчению условий и стимулированию перестройки предприятий на разработку и выпуск гражданской продукции, в т.ч. предназначенной для экспорта. По определенным направлениям возможен государственный заказ на гражданскую продукцию, вполне допустимы планово-убыточные проекты для стратегически важной для страны важной продукции. Но главное слово остается за самими предприятиями.

Только компетентность и активность руководства предприятий ОПК, учет жестких рыночных реалий и адекватные решения позволят занять им достойное место на гражданских рынках. Времени «долго запрягать» почти не осталось, пора начинать «быстро ехать».

ИСТОЧНИКИ:

"Новый оборонный заказ. Стратегии"
№ 4 (57) 2019 г., Санкт-Петербург  

«Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках». Доклад Экспертного совета председателя коллегии Военно-промышленной комиссии РФ

Довгучиц C., Журенков Д. «Проблемы диверсификации оборонно-промышленного комплекса».  Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России. 2017. №4.

«Система управления диверсификацией ОПК». «Арсенал Отечества» № 6 (38) за 2018 г